Пресс центр

Сохранить
0

Соратники или наемники. Почему мы не лояльны своим работодателям? Ключевой темой РеФорума — 2016, прошедшего в первых числах декабря в Сколково, было объявлено обсуждение лучших стратегий управления. Однако очень быстро выяснилось, что для владельцев и топ-менеджеров российских компаний эта тема сводится прежде всего к вопросам развития кадрового потенциала.

«Конкурентоспособность определяется тремя факторами — это доступ к финансам, технологии и человеческий капитал, — объяснил в своем выступлении президент Группы компаний „Аскона“ Владимир Седов. — Доступ к финансам сейчас у всех примерно одинаковый, к технологиям тоже: технологии зашиты в станки, а станки все покупают примерно у одних производителей. И получается, что выигрывать в конкуренцию можно только за счет человеческого капитала».

Сам Седов связывает успехи собственного бизнеса в первую очередь со своим педагогическим образованием. «Я профессиональный педагог, и для меня суть руководящей работы — это воспитание сотрудников. Кадры, конечно, решают все. Но их не выбирать, а растить надо. В нашей компании стороннего управленческого персонала практически нет. Топ-менеджеры „со стороны“ появляются только в том случае, если я, как генеральный директор, совершил ошибку — например, в свое время не позаботился о том, чтобы усилить сферу маркетинга, и нынешний менеджер в этом провалился. Здесь я себе ставлю минус. В таком случае мы берем человека со стороны. Но четко понимаем, на что берем: на конкретную задачу, на конкретный период времени. И плюсом к задаче говорим, что он должен подготовить себе из нашего персонала адекватную замену. Получается, и задачу решаем, и обучаем своих».

Владимир Седов

Вообще, судя по выступлениям участников РеФорума, наемный топ-менджер становится одним из главных объектов ненависти владельцев компаний. «Эти люди очень дорого стоят, потому что и обещают немало, когда „продают“ нанимателям быстрый рост, скорый выход на прибыль, уважение контрагентов и победу над бардаком, — уверен основатель интернет-бутика детской одежды Little Gentrys Максим Фалдин. — Однако большая часть гудка уходит в пар: 90% зарплаты и бонусов топ-менеджер получает именно за умение „продать“ себя акционерам. И лишь 10% отражают их объективные способности, опыт и образование». Однако главной проблемой наемных топ-менеджеров глава Little Gentrys считает их нелояльность.

Президент кадрового агентства Ward Howell Сергей Воробьев также отметил проблему топ-менеджеров-гастролеров, которых не беспокоит, что останется после них, которых не мучает совесть от того, что, едва подписав контракт, они выходят на работу в другое место, для которых приоритетны только личные проблемы, но не интересы дела. «По современным „правилам приличия“ считается, что менять работу следует не чаще чем раз в два года, — отмечает он. — Но если ты первое лицо или один из директоров компании, то просто стыдно должно быть менять работу так часто».

Впрочем, Воробьев уверен, что время «эффективных менеджеров» подходит к концу. «Есть ощущение, что с сырьевой халявой мы покончили и наконец-то будем учиться повышать качество и производительность труда и переходить к экономике знаний, — считает глава Ward Howell. — И переходить к новой модели бизнеса. Она будет горизонтальная, потому что надо, чтобы все со всеми общались и друг у друга учились. А иерархия убивает общение. Но любое общение — это возможность конфликта. Ведь только кажется, что мы с детства предрасположены дружить, а на самом деле мы в общем и целом достаточно эгоистичны, у нас есть предел сотрудничества. И для того чтобы его снимать, современное управление уже тратит больше половину усилий на развитие этих самых soft skills, „гибких навыков“, которые помогают нам сотрудничать. Потому что, еще раз повторюсь, оказывается, людям неестественно сотрудничать — и этому нужно учиться».

О необходимости развития навыков сотрудничества говорил на РеФоруме и Алексей Васильчук, совладелец ресторанного холдинга RESTart («Чайхона № 1» и другие рестораны). «Главное — это люди. Причем ценны не столько их профессиональные качества — профессии мы научим, — гораздо важнее качества личные. Когда я учился в бизнес-школе, мы изучали системы мотивации, KPI, построение бизнес-процессов, — рассказал Васильчук. — Однако подходы, которым нас учили, представляли собой достаточно узкий взгляд на эти вещи — денежная мотивация, карьера, контроль результатов. Когда мы стали все это внедрять, то увидели, что да, с одной стороны это работает, но при этом человеческий фактор уходит на второй план, а люди превращаются в винтики. Мы хотим избавиться от этого. Если нам удастся создать семейную атмосферу для сотрудников, они будут заботиться о гостях, отдавая им свою любовь. А гости обязательно оценят такое отношение к себе».

В результате экспериментов, консультаций с экспертами, психологами и коучами в RESTart удалось сформировать свои подходы к работе с человеческим капиталом. «На собеседованиях мы относительно мало уделяем внимание прошлому опыту человека, — говорит Васильчук. — Конечно, нас интересует где он работал, что делал, но при всем при этом мы идем глубже, к фундаментальным вещам. Мы спрашиваем, какая у человека мечта, какое событие было самым важным в жизни, спрашиваем иногда про детство и родителей. Здесь нет правильных ответов, но нам важно, чтобы человек был живой, с человеческими ценностями. Мы понимаем, что навыкам научить мы можем, а вот ценностям — нет».

С тем, что резюме и прошлый опыт наемного работника (в том числе топ-менеджера) все меньше ценится работодателями, согласна и директор по организационному развитию Rambler&Co Валентина Ватрак. «Я часто встречаюсь с кандидатами на руководящую позицию и могу сказать, что разговор о прошедшем опыте человека занимает обычно не больше 15 минут, — рассказывает она. — Большинство вопросов, которые я задаю, касаются видения будущего, энергии человека, его мотивации. И только таким образом можно проверить, имеет ли сотрудник энергию для того, чтобы совершать новые победы, или нет. Вопросы про будущее, про то, что мотивирует человека, что дает ему энергию, радость, удовлетворение, помогают понять, умеет ли человек творить. Ведь одна из наиболее востребованных компетенций будущего — это креативность. Особенно в той индустрии, где мы работаем».

«Я никогда не трачу много времени на изучение резюме — короткой беседы достаточно, чтобы понять, есть ли у человека огонь внутри, оценить уровень его мотивации, — вторит ей президент „РЫБАКОВ ФОНД“ Оскар Хартманн. — И я знаю, что в среднем 30% набранных вами людей в будущем станут балластом для бизнеса. Во всех проектах мне приходилось расставаться с 30–40% сотрудников из первого набора. Я не верю, что квота успешности при найме может быть выше этой планки, не думаю, что можно создать систему, которая позволит набирать сотрудников со стопроцентным попаданием. Пытаться увеличить процент точных попаданий нецелесообразно. Да, вы снизите риски, но при этом будете дольше принимать решения и почти наверняка наймёте более дорогих сотрудников, которые в итоге всё равно будут делать не совсем то, что вам нужно».

«Мы спрашиваем у кандидатов — какова твоя мечта, — добавляет Алексей Васильчук. — Это то, с чем можно работать. И если ты стал частью мечты своего сотрудника, это дает огромный потенциал роста».

Генеральный директор московского офиса Riot Game Алексей Крайнов в своем выступлении на РеФоруме сделал упор на увлеченности сотрудников своим делом. «Одним из первых критериев при приеме в Riot Game является то, что человек сам должен быть действительно увлечен компьютерными играми, — говорит он. — Мы сами геймеры, и это помогает нам понимать и чувствовать „на кончиках пальцев“ потребности нашей аудитории. Понимая игроков, мы стараемся предлагать то, что им на самом деле интересно. Именно таким образом мы растем и повышаем прибыльность бизнеса.

Вторая особенность — мы ценим профессионализм, но при этом скромность. Мы предпочитаем людей, ставящих перед собой амбициозные задачи и скромно оценивающих свои результаты, в сравнении с теми, у кого скромные возможности и амбициозная самооценка. Первый тип людей склонен к постоянному развитию, они слышат обратную связь, стремятся к росту».

При этом Крайнов, как Владимир Седов из «Асконы» и Максим Фалдин из Little Gentrys, убежден, что лучший способ найти топ-менеджера — вырастить его внутри компании. «К сожалению, бизнес развивается так быстро, что нынешним менеджерам придется сделать очень большой рывок в своих компетенциях, чтобы соответствовать топовой позиции, но я очень надеюсь, что это произойдет. Это был бы идеальный вариант», — отметил он.

Из выступлений участников РеФорума, можно сделать вывод, что владельцы и топ-менеджеры самых динамичных компаний делают упор на два фактора повышения лояльности персонала. Первый — постановка интересных задач. «Это сейчас самый главный мотиватор: люди приходят за смыслом, — уверена Валентина Ватрак из Rambler&Co. — Они хотят делать крутые проекты, которыми будут пользоваться миллионы пользователей. IT-специалистов очень привлекает тот факт, что они могут быть пионерами в определенной области. И наша компания обеспечивает им такую возможность».

«Я своих топ-менеджеров спрашивал: „А вы почему не уходите?“, — признался Владимир Седов из „Асконы“. — Они говорят: вот мы решили, что уже все знаем и надо искать что-то новое. Но тут ты даешь новое задание. И мы думаем — вот это сделаем, и тогда точно можно будет уходить. Но мы не успеваем закончить, ты ставишь новую задачу. И опять чему-то можно научиться».

Второй фактор повышения лояльности — доверие. «У нас в компании принято доверять решение менеджеру продукта или программы, даже если его руководитель высказывает альтернативное мнение. Доверие и ответственность — самые мощные драйверы для роста и развития», — уверен Алексей Крайнов из Riot Game.

«Наш председатель Совета директоров сам выбирает топ-менеджеров первого уровня, иногда — второго, если речь идет о руководителях направлений, — рассказывает Валентина Ватрак из Rambler&Co. — Он отдает им всю полноту ответственности, но постоянно интересуется — „Как дела в команде?“. Поскольку мы занимаемся уникальными проектами на стыке медиа и науки, другой стиль управления, здесь, наверное, невозможен».

А вот материальное стимулирование персонала уже не считается достаточным атрибутом успешной команды. «Сколько бы вы не платили человеку, через шесть месяцев он будет считать, что ему недоплачивают. Обязательно. Это свойство человеческой психики. То есть, через полгода вся эта мотивация с деньгами, парковками, кабинетами, водителями и секретарями уходит — и остаётся только переплаченный топ-менеджер, который всю свою энергию и силы тратит на то, чтобы удержатся на своём месте, увеличить зарплату и свой ценник на рынке», — уверен Максим Фалдин из Little Gentrys. Впрочем, наемные работники с этим вряд ли согласятся.

Возврат к списку


я хочу получать рассылку!

Зарегистрироваться

я хочу получать рассылку!

Стать спикером

Рассказать о своей компании

Забронировать билет

ПОДАТЬ ЗАЯВКУ НА
BEST EMPLOYER STUDY 2014

Стать партнером

Стать партнером

выставочное место в галерее Toolshop?

Евгения Шамис около 20 лет помогает разрабатывать и внедрять проекты устойчивого развития в корпорациях, регионах и городах вместе со своей командой. Евгения Шамис около 20 лет помогает разрабатывать.

В дополнение к основной деятельности Евгения сотрудничает с проектами, направленными на развитие регионов и корпораций: TEDxPerm, Региональные экономические форумы, CityCamp (Санкт-Петербург), Шабунинские чтения (Волгоград), программы YBLF, Ярмарка проектов (IREX), Alfa Fellowship, Стипендиальная программа Фонда Потанина, Форум молодых лидеров (AIESEC). Евгения входит в Совет Попечителей по проведению в августе 2012 года в России Международного Конгресса AIESEC (110 стран, 1400 участников).

Ее клиенты из разных секторов: Газпромнефть, Роснано, РЖД, МТС, РУСАЛ, Orion-Pharma, Финансовый университет при Правительстве РФ. Евгения проводит стратегические сессии для управленческих команд, выступает как фасилитатор и как коуч, модератор форумов (основной ведущий Форума РусИнноМед по инновациям в медицине). преподает в АНХ при Правительстве РФ (программы BA и MBA).

Кто такие Подъёжики?

Подъёжики – агентство стратегических событий полного цикла. Мы занимаемся организацией событий, которые решают бизнес задачи наших клиентов.

ПОЧЕМУ ПОДЪЁЖИКИ?

Всё начиналось с  розыгрышей, мы "Подъёживали" людей. Прошло много  лет,  розыгрышами  мы уже не занимаемся. Но название осталось. Оно  свежее,  не пластмассовое - настоящее.  Как и люди, которые здесь работают.

Сегодня Подъёжики – агентство стратегических событий полного цикла. Мы занимаемся организацией событий, которые решают бизнес задачи наших клиентов. За 12 лет Подъёжики реализовали более 1200 проектов в России и за рубежом.

Чем занимается агентство?

  • Комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, организация всего спектра мероприятий в течение года
  • Организация мероприятий для сотрудников компании
  • Организация маркетинговых мероприятий

Агентство «Подъёжики» входит в рейтинг «ТОП-50 лучших event-агентств мира» по версии журнала «Special Event (USA)»

Наши премии

  • Премия Ukrainian Event Awards 2013 - номинация «Лучший конгресс/конференция»
  • Лучшее Event-агентство 2012 (по версии АКМР)
  • Премия "Золотой Пазл`2012" - номинация "Лучший Team building проект"
  • Лучшее Event-агентство 2011 (по версии АКМР)
  • «Корпоративное событие года 2011»
  • Шорт-лист премии UK Event Awards 2011
  • Шорт-лист премии Gala Awards
  • 1-ое место по результатам обзвона читателей журнала «EVENT.ru»

Ваша заявка получена

Зарегистрироваться

я хочу получать рассылку!

Стать спикером

Рассказать о своей компании

Забронировать билет

Подать заявку

выставочное место в галерее Toolshop?

Евгения Шамис около 20 лет помогает разрабатывать и внедрять проекты устойчивого развития в корпорациях, регионах и городах вместе со своей командой. Евгения Шамис около 20 лет помогает разрабатывать.

В дополнение к основной деятельности Евгения сотрудничает с проектами, направленными на развитие регионов и корпораций: TEDxPerm, Региональные экономические форумы, CityCamp (Санкт-Петербург), Шабунинские чтения (Волгоград), программы YBLF, Ярмарка проектов (IREX), Alfa Fellowship, Стипендиальная программа Фонда Потанина, Форум молодых лидеров (AIESEC). Евгения входит в Совет Попечителей по проведению в августе 2012 года в России Международного Конгресса AIESEC (110 стран, 1400 участников).

Ее клиенты из разных секторов: Газпромнефть, Роснано, РЖД, МТС, РУСАЛ, Orion-Pharma, Финансовый университет при Правительстве РФ. Евгения проводит стратегические сессии для управленческих команд, выступает как фасилитатор и как коуч, модератор форумов (основной ведущий Форума РусИнноМед по инновациям в медицине). преподает в АНХ при Правительстве РФ (программы BA и MBA).

Кто такие Подъёжики?

Подъёжики – агентство стратегических событий полного цикла. Мы организовываем события, которые решают бизнес задачи наших клиентов. Мы занимаемся организацией HR event, MICE, event marketing.

За 10 лет Подъёжики реализовали более 800 проектов в России и за рубежом.

Чем занимается агентство?

  • Комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов, организация всего спектра мероприятий в течение года;
  • Организация крупномасштабных мероприятий.